Com a nova redação da NR-1 em vigor desde maio de 2026, os riscos psicossociais relacionados ao trabalho passaram a integrar expressamente o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. Nesse cenário, a liderança ocupa uma posição estratégica: gestores não devem diagnosticar problemas de saúde mental, mas precisam reconhecer condições de trabalho que podem gerar risco, acolher relatos adequadamente e acionar os processos de prevenção da empresa.
O gestor costuma perceber antes de muitas outras áreas quando alguma coisa começa a mudar dentro de uma equipe. Metas passam a exigir jornadas constantemente prolongadas, conflitos se tornam recorrentes, pessoas deixam de participar das discussões, a quantidade de ausências aumenta ou uma operação começa a funcionar permanentemente em regime de urgência. Esses sinais podem chegar à liderança muito antes de aparecerem de maneira consolidada em um indicador de Recursos Humanos (RH).
Essa proximidade torna os gestores importantes para a aplicação da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1), mas também cria um cuidado fundamental: liderança não é responsável por diagnosticar ansiedade, depressão, burnout ou qualquer outro transtorno. A atualização da norma direciona a gestão para os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho, ou seja, para características da organização, das condições e das relações de trabalho capazes de contribuir para lesões ou agravos à saúde.
A nova redação do capítulo 1.5 da NR-1 entrou em vigor em 26 de maio de 2026 e incluiu expressamente esses fatores no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO). O Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) também publicou manual e perguntas e respostas atualizados para orientar sua aplicação, reforçando a identificação, avaliação e prevenção dentro de uma gestão estruturada e integrada às demais normas de Segurança e Saúde no Trabalho (SST).
A discussão sobre NR-1 e liderança, portanto, não deveria começar ensinando gestores a reconhecer sintomas clínicos. Ela precisa começar pela forma como o trabalho é organizado e pelo papel que a liderança exerce sobre essa realidade.
Uma mudança importante na compreensão dos riscos psicossociais é retirar o problema exclusivamente do indivíduo. Uma equipe submetida continuamente a sobrecarga não precisa ser analisada apenas a partir de quem conseguiu ou não suportar aquela situação. É necessário investigar a própria carga de trabalho, o dimensionamento, as prioridades e as condições oferecidas para executar as atividades.
A Fundacentro cita entre os fatores relevantes metas inalcançáveis, jornadas extensas, falta de pausas, baixa autonomia, assédio, sobrecarga e ausência de suporte. A instituição também defende que a prevenção seja incorporada à rotina das organizações, com participação efetiva das lideranças e dos trabalhadores e mudanças concretas na organização do trabalho.
Essa distinção precisa aparecer com clareza nos treinamentos de gestores. Uma liderança não deve observar um colaborador e concluir que ele possui determinado transtorno. Pode, no entanto, perceber que a equipe vem acumulando horas extras durante vários meses, que metas não foram revistas apesar de uma redução de pessoal ou que determinadas práticas de cobrança estão produzindo conflitos frequentes.
É sobre essas condições que o gestor possui responsabilidade e capacidade concreta de intervenção.
A gestão dos riscos psicossociais não acontece em uma camada separada da rotina. Boa parte das condições avaliadas está diretamente relacionada à maneira como o trabalho é distribuído, acompanhado e cobrado.
Gestores participam da definição de prioridades, negociam entregas, distribuem atividades, autorizam jornadas adicionais e conduzem avaliações de desempenho. Também são responsáveis por feedbacks, comunicação de mudanças e mediação de parte dos conflitos cotidianos. A qualidade dessas decisões pode funcionar como fator de proteção ou contribuir para um ambiente mais desgastante.
A Fundacentro faz uma observação particularmente relevante: não basta treinar um líder para motivar sua equipe enquanto a própria organização exige metas impossíveis ou mantém condições incompatíveis com a expectativa de desempenho. A prevenção precisa envolver também os níveis de direção e as escolhas organizacionais que chegam aos gestores intermediários como pressão.
Isso impede uma abordagem simplista em que toda a responsabilidade é transferida à liderança imediata. Preparar gestores para a NR-1 também significa oferecer condições para que eles possam administrar suas equipes de maneira coerente com as políticas de prevenção. Se determinada meta, estrutura ou dimensionamento precisa ser revisto, o gestor deve ter canais para escalar o problema e participar dessa discussão.
Um dia de maior pressão não caracteriza automaticamente uma condição psicossocial relevante. Períodos de maior demanda podem fazer parte de diferentes atividades. O problema começa quando determinados fatores se tornam recorrentes, intensos ou incompatíveis com a capacidade disponível e passam a integrar a forma habitual de execução do trabalho.
Por isso, a capacitação da liderança precisa ensinar gestores a observar padrões. Uma equipe começou a acumular horas extras de maneira sistemática? O volume de demandas cresceu sem ajuste de capacidade? Determinadas pessoas recebem interrupções constantes e não conseguem concluir suas atividades? Há conflitos frequentes associados a papéis pouco claros? Trabalhadores evitam relatar problemas por receio da reação da liderança?
Essas observações não substituem a avaliação formal realizada no contexto do GRO. Elas oferecem informações importantes para que RH, SST e demais profissionais responsáveis consigam investigar a organização real do trabalho.
O MTE reforça que a gestão dos fatores psicossociais não deve funcionar como um programa independente. Ela integra o GRO e precisa se relacionar à avaliação das condições ergonômicas e da organização do trabalho prevista na Norma Regulamentadora nº 17 (NR-17). Nas orientações publicadas em 2026, o Ministério destaca que as organizações devem realizar ações de prevenção incluindo esses fatores dentro dessa estrutura de gerenciamento.
Nem sempre um problema chega por meio de um indicador. Muitas vezes, ele aparece em uma conversa.
Um colaborador pode relatar dificuldade para cumprir a carga de trabalho, conflitos constantes, falta de suporte ou uma prática de cobrança que considera inadequada. A reação da liderança nesse momento influencia se a situação continuará visível para a organização ou será empurrada para a informalidade.
Preparar gestores significa ensiná-los a receber esse tipo de relato sem minimizar, ironizar, culpabilizar ou tentar realizar uma avaliação clínica. O papel do gestor é compreender o aspecto relacionado ao trabalho, registrar ou encaminhar a situação conforme os procedimentos internos e saber quais áreas precisam ser acionadas.
A participação dos trabalhadores é um elemento reforçado na nova redação da NR-1 e também nas orientações da Fundacentro. A instituição destaca que a análise e a intervenção sobre fatores psicossociais precisam considerar efetivamente a perspectiva de quem realiza o trabalho, porque são os trabalhadores que conhecem muitas das condições concretas, dificuldades e estratégias utilizadas diariamente para manter a operação funcionando.
Uma liderança preparada cria condições para que essa informação chegue à empresa. Uma liderança que reage mal pode fazer com que o problema permaneça invisível até aparecer na forma de conflito, afastamento ou perda de pessoas.
A existência de metas não é, por si só, um fator de risco. Organizações precisam de objetivos, prazos e acompanhamento de resultados. A avaliação deve considerar como essas metas são estabelecidas e quais condições existem para alcançá-las.
Se o volume esperado é sistematicamente incompatível com os recursos disponíveis, se resultados dependem de jornadas excessivas ou se as pessoas são submetidas a pressão e humilhação para cumprir objetivos, a questão deixa de ser apenas de gestão de desempenho.
Por isso, preparar lideranças também exige desenvolver capacidade para discutir produtividade com mais profundidade. Uma equipe que falha repetidamente em cumprir determinada meta pode estar diante de um problema de competência, processo, dimensionamento, prioridade ou ferramenta. Cobrar mais intensidade sem identificar a causa pode aumentar a pressão sem melhorar o resultado.
A Fundacentro inclui justamente metas abusivas, jornadas extenuantes, ausência de pausas e falta de autonomia entre aspectos da organização do trabalho que precisam ser considerados na prevenção.
A liderança ganha maturidade quando deixa de utilizar pressão como resposta automática a qualquer dificuldade operacional e passa a investigar quais condições estão impedindo a equipe de trabalhar de forma sustentável.
A observação dos gestores é importante, mas não deveria funcionar sozinha. RH e SST podem relacionar essa percepção a informações já produzidas pela empresa.
Absenteísmo, afastamentos, horas extras, rotatividade, acidentes, mudanças frequentes de equipe, reclamações e pesquisas internas podem revelar concentrações que merecem atenção. Uma média geral aparentemente saudável pode esconder uma unidade, turno ou liderança com comportamento muito diferente do restante da organização.
Em nosso blog, já destacamos que a gestão dos riscos psicossociais ganha consistência quando diferentes informações deixam de ser observadas isoladamente. Indicadores de saúde, jornada, clima e movimentação de pessoas podem ajudar a localizar áreas que precisam de investigação, sem permitir conclusões automáticas sobre causalidade.
O gestor pode contribuir com o contexto necessário para interpretar esses números. Um aumento de horas extras pode estar relacionado a um projeto temporário ou indicar dimensionamento insuficiente. Maior rotatividade em uma equipe pode ter relação com mudanças estruturais ou com dificuldades persistentes na gestão. O dado aponta onde perguntar; a análise do trabalho ajuda a compreender o que está acontecendo.
Uma palestra pontual sobre saúde mental dificilmente é suficiente para modificar a atuação cotidiana dos gestores.
O treinamento precisa esclarecer o que são fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho, quais situações podem exigir atenção e quais são os limites da atuação da liderança. Também deve orientar como receber relatos, registrar ocorrências, encaminhar situações e acionar RH, SST, compliance ou outros canais quando necessário.
Além disso, o gestor precisa conhecer os procedimentos internos. Se recebe um relato de assédio, qual canal deve utilizar? Se identifica sobrecarga persistente, quem pode rever dimensionamento e prioridades? Se percebe um problema ligado à jornada, que informações devem ser preservadas? Uma capacitação que apenas explica conceitos, mas não apresenta caminhos de atuação, deixa a liderança consciente do problema sem oferecer meios para enfrentá-lo.
A educação corporativa também precisa ser contínua. Novos gestores entram, processos mudam e situações reais revelam dúvidas que não estavam previstas inicialmente. As próprias ocorrências podem alimentar novas capacitações e ajudar a empresa a aperfeiçoar sua abordagem.
Um cuidado importante é evitar que a adequação à NR-1 seja reduzida à capacitação dos gestores.
O Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR) e o GRO continuam exigindo um processo formal de identificação, avaliação e controle dos riscos ocupacionais. A liderança oferece informações, aplica medidas dentro de sua esfera de atuação e participa da prevenção, mas não substitui os profissionais e áreas responsáveis pela avaliação técnica.
O manual do MTE publicado em 2026 deixa claro que a gestão dos fatores psicossociais integra obrigatoriamente o GRO e deve seguir a lógica de identificar perigos, avaliar riscos, definir medidas de prevenção e acompanhar sua efetividade.
Essa divisão de responsabilidades protege tanto os trabalhadores quanto os próprios gestores. Um líder não precisa decidir sozinho se determinada situação configura um risco ocupacional nem desenvolver a metodologia de avaliação. Precisa saber reconhecer quando existem condições que merecem atenção e colaborar para que a empresa consiga analisá-las adequadamente.
Talvez o maior risco seja transformar a NR-1 em mais um programa voltado exclusivamente à capacidade individual de lidar com pressão.
Ações de bem-estar, atendimento psicológico e iniciativas de saúde mental podem ter valor, mas não substituem intervenções quando a causa está na própria organização do trabalho. Se o problema identificado é sobrecarga persistente, por exemplo, ensinar técnicas de relaxamento não modifica a quantidade de trabalho disponível. Se existe uma prática de assédio, uma campanha sobre resiliência tampouco enfrenta o fator de risco.
As diretrizes divulgadas pela Fundacentro em 2026 reforçam a necessidade de analisar a organização e a gestão do trabalho para intervir, com participação dos trabalhadores e construção de medidas efetivas de proteção.
É aqui que a liderança exerce um papel especialmente estratégico. Gestores conseguem participar de mudanças em prioridades, distribuição de tarefas, comunicação, autonomia e dinâmica das equipes. Quando uma medida depende de decisões superiores, podem fornecer evidências e levar o problema até o nível capaz de modificá-lo.
Prevenir riscos psicossociais significa mudar condições de trabalho quando elas geram exposição, e não apenas preparar pessoas para suportá-las.
A aplicação da NR-1 envolve informações que normalmente estão distribuídas entre diferentes frentes do RH. Jornada, afastamentos, saúde ocupacional, segurança do trabalho, desempenho e desenvolvimento podem oferecer perspectivas complementares sobre a realidade das equipes.
Com o Benner RH, as empresas podem integrar Gestão de Ponto e Jornada, Saúde e Segurança do Trabalho (SST), indicadores, gestão de talentos e educação corporativa em uma mesma plataforma. A solução contempla controle de riscos ocupacionais e eSocial, além de treinamentos e trilhas de aprendizagem que podem apoiar a capacitação contínua das lideranças.
A Benner também vem posicionando sua estrutura de RH para conectar medicina ocupacional, segurança do trabalho e a dimensão psicossocial relacionada à nova NR-1, reforçando uma visão em que prevenção depende de dados e processos integrados.
A tecnologia não realiza a avaliação de riscos no lugar dos profissionais responsáveis nem transforma gestores em especialistas clínicos. Seu papel está em organizar informações, ampliar rastreabilidade, conectar indicadores e apoiar processos de desenvolvimento que permitam à empresa agir de maneira mais estruturada.
A NR-1 e os riscos psicossociais ampliam uma responsabilidade que já deveria fazer parte da boa gestão: compreender como as condições de trabalho afetam as pessoas e tratar prevenção como elemento da operação. Nesse cenário, preparar gestores significa oferecer repertório para reconhecer fatores relacionados ao trabalho, canais para encaminhá-los e autonomia suficiente para modificar aquilo que está ao alcance da liderança.
Uma empresa mais preparada não é aquela em que cada gestor sabe diagnosticar sofrimento mental. É aquela em que a liderança consegue perceber quando o modo de trabalhar precisa mudar e sabe exatamente o que fazer para que essa mudança aconteça.
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